◎郑渝川（书评人）

与很多人认定媒体行业早已经成为没有盈利前景的夕阳行业的意见所不同的是，这本书强调媒体行业如果能够恰当的完成向着订阅经济的转型，会拥有相当好的前景，以英国《金融时报》《经济学人》和美国《纽约时报》等媒体的转型案例进行了深入说明。

▲《订阅经济：创造可持续增长的未来》左霆、盖比·韦瑟特著单仁、刘凤桥译机械工业出版社年7月

没有企业不想创造可持续性的收入。

通用电气（GE）和国际商业机器公司（IBM）其实已经率先开启了向着订阅经济的转型。通用电气是“发明大王”爱迪生创建的公司，最初销售电灯泡、电气装置和发电机。而今天，这家公司变成了销售服务的数字公司。而IBM也从销售打卡机、电脑的公司，变成了商业服务巨头，比如通过开发沃森（使用自然语言处理和机器学习的技术平台）。完成类似转型的知名企业还包括施乐、安迅、麦格劳-希尔。

而我们熟悉的世界强企业中的科技企业，诸如亚马逊、谷歌、脸书、网飞等公司，商业模式也在朝着订阅经济的方向靠拢。而苹果、华为等企业虽然仍然致力于销售硬件产品，但也早已经努力增强用户黏性，竭力提高增值业务的销售收入。

从产品经济到订阅经济

新出版的《订阅经济：创造可持续增长的未来》一书指出，从20世纪初开始，我们一直生活在产品经济时代，企业在资产转移模型下设计、生产、销售、运输实体产品。商业主要涉及存货、排架、成本加利润定价等问题。产品经济时代的核心，或者说 的管理原则就是产品。企业致力于解决供应链运行的效率问题，所以从20世纪初到世纪末，流水线效率很高的福特汽车，能够实现“即时库存”的丰田汽车，不断致力于流程改进的戴尔电脑，成为了企业界的推崇对象。

但产品经济时代并不是没有代价。最突出的问题就是，客户、消费者、用户其实只能算是一组或者若干组匿名代码，企业并不关心消费使用场景（只要不存在质量问题），而客户的声音其实也不受企业重视。虽然20世纪末，许多企业借助新出现的计算机和数据库系统，推行客户关系管理，实行客户忠诚度计划，直接或委托第三方机构开展客户满意度调查。

然而，当亚马逊、淘宝、京东等数字式的“破坏者”出现后，顾客至上的观念才真正意义上得到了落实。客户成为企业服务的订阅者，与企业的交易频率、互动频率以及客户与企业有关在社交网络上的交集信息，呈现持续的指数级增长。这意味着好评和差评都会更快的传播扩散。

《订阅经济：创造可持续增长的未来》这本书强调，近年来无论在美国还是中国等国家和地区，都存在一个有趣的现象：实体零售企业举步维艰，不断有公司、卖场倒闭，但另一方面，中国的阿里巴巴、腾讯以及美国的亚马逊、苹果等公司却在推动不断开设新的实体门店。在年的新冠肺炎疫情爆发前，星巴克为代表的品牌零售商连续多年都保持了可观的业绩增长——某种意义上讲，星巴克已经成功挤入相当部分的上班族的生活范围，成为了人们乐意花钱订购，并因此拥有相当品质的社交生活的订阅企业。

书中还谈到了媒体。与很多人认定媒体行业早已经成为没有盈利前景的夕阳行业的意见所不同的是，这本书强调媒体行业如果能够恰当的完成向着订阅经济的转型，会拥有相当好的前景，以英国《金融时报》《经济学人》和美国《纽约时报》等媒体的转型案例进行了深入说明。网飞、声田以及中国读者非常熟悉的爱奇艺、腾讯视频等企业的案例都证明，订阅经济为音乐人、电影人获得市场承认提供了更为坚实的支持。免费（公共）体育赛事的电视频道和收费频道的并存，更是提振了竞技体育的发展活力。

交通出行行业与订阅经济的“拥抱”也带来了惊喜。我国的东方航空、南方航空等航空公司都相继推出了“无限飞”的套票式的订购套餐。这一模式其实是由私人航空服务公司冲浪航空发明的，该公司也被称为“空中的网飞”、“空中的优步”，旅客每月缴纳固定费用，就可以在美国西部和欧洲之间实现无限次飞行。《订阅经济：创造可持续增长的未来》这本书认为，以客户的需求为出发点，直击客户痛点（临时出行需求旺盛，但非常厌恶价格高昂的临飞前机票价格），通过商业模式创新来扩大客户基础。按照这一观点，在经过精心测算和调研后，我国的铁路运输企业、商务车租赁企业，也完全可以推出诸如广深、京津、沪杭、沪宁、成渝等大城市之间的商务座、一等座除开春运期间的包月或包年会员服务。

如何朝着订阅模式转型

从出售一次性的商品或服务，转向订阅经济，这需要摧毁公司内部的流程之间、部门之间的孤立状态，因为流程和部门在过去孤立存在运作，并不影响推出产品。但“在这个新的世界中，客户就是中心，部门之间彼此孤立的企业必须做出改变。”

书作者认为，订阅模式下的产品在没有下线之前，要一直保持测试状态，进行灵敏的、不断的改进创新。而订阅模式匹配的营销组合的4P（产品、价格、促销、渠道）中的 个P（产品）需要转变为S（服务）。

举例来说，一家供建筑师、工程师和设计师使用的软件（我们权且将其称为A软件），就花了几年时间： 步重构软件使之从过去的静态产品转为敏捷的、持续的服务，建立订阅用户ID，定期推送更新。第二步培训经销商。A软件没有马上终止那些对于经销商现金流有着重要意义的大宗订单，而是额外的推出了年度维护计划，以额外服务的方式进行销售，通过这样一个过渡期来推动经销体系的顺利衔接。第三步改进销售方式，教给经销商一个可行的时间表，前三个月

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